项目工作的冲突管理

　项目化管理以运作效率高和资源浪费少著称，这样优秀的管理方式有哪家企业不欢迎呢

?

但是新旧管理方式的交替必然会引发诸多冲突，项目化管理在企业内的实践也是如此。

 

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　　职能工作与项目工作谁更优先

?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作

的业绩又该如何考核

?种种难题在企业管理实践中不断涌现。 

　　

 

　　项目与职能的博弈

 

　　

 

　　情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用

10 个人就

保证了

2000 多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力， 

　　

T 公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在

推进项目管理，紧急采购单比以前多了近

1 成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需

要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵
为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、
她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

 

　　项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。
解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项
目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项
目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负
责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理
人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

 

　　项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，
追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该
具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

 

　　许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵
触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目
来实现的。管理大师彼得・德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一
项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它

“退化为工作”。任何公司的项目，要么

是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成
功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，

T 公司质检中心的某个检验方法优化的

项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大
缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项
目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

 

　　

 

　　需要默契，更需执行

 

　　

 

　　情景：

“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成

员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能
保证工作的完成。看到各部门经理这么

“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们

用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

 

　　项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目