当我们谈及

HR 的角色时，不同的角度有不同的观点,有人称呼她是“杂家”，有人称呼她

是

“大家”，有人称呼她是“资方”，也有人称呼她是“劳方”。可能因为 HR 总与“人”打交道的

缘故，

HR 的角色与定位也变的形形色色，而这些形形色色的角色本身，赋予 HR 多维化的

特征，

HR 自然也便经历了多样化的角色历练。

　　本文将就

HR 在常见的角色中遇到的经历和困惑与所需的历练与大家进行探讨。

　　业务伙伴
　　

HR 的角色定位虽然各研究机构给出的角色模型各不相同，但通常来讲主要包括：战

略合作伙伴，业务伙伴，变革推动者，领导者，人事管理专家，员工服务者等。
　　今天在中国比较流行的

HR 角色是 HR BP(Business Partner 业务伙伴),在一些大型的企

业尤其是在外企，被比较广泛的称为

BP。如果我们将 HR BP 的定位广义化，有助于业务发

展的人都可称之业务伙伴，那么所有从事

HR 的工作者广义上都应该是 BP；但如果我们来

深究

HR BP 定位的源头，则指能致力于为高层或业务经理等提供咨询式的 HR 解决方案，

通过

HR 的专业知识和能力，参与制定业务计划，参与处理业务中可能存在的问题，以保

证业务计划有效执行。
　　当我们回过头来看中国现实中企业的

HR BP，多是将 HR BP 的角色在广义化应用，虽

被称为

BP，但实际仍然以从事 HR 的事务性工作为主，一群背负着 BP 美名的 HR 梦想者

迷茫了，困惑了。究其原因，主要有三：
　　其一，取决于人力资源工作者自身的水平。要达到业务伙伴的要求，除了需要具有

HR

专业知识外，还需具备以下素质：了解所在组织的使命和战略目标；有理解整体性业务系
统的思维；了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；能将人力资源管理与组织使命
和业务绩效挂钩等等。
　　其二，取决于企业是否具有较高的管理水平。如果企业本身无战略规划可言，靠着几个
能人掌握大局，老板自身又充当着人力资源高层决策者的角色，人力资源被沦为杂务工，
亦或是单纯的技术专家就再正常不过了。
　　其三，取决于社会的发展水平以及整个市场的管理理念，是否已经真正将人力资源管
理纳入到业务管理的应用中来。世界著名的公司比如

IBM、飞利浦、霍尼韦尔等率先通过了

人力资源组织架构的调整，将

HR 各种角色根据组织架构的不同，明确区分开来，比如 HR

专家中心，

HR 服务中心，业务单元 HR，从而从一个战略的高度给予不同层次的 HR 清晰

的定位和着重的培养。但目前中国大多数企业老板还未摆脱

HR 作为较高层次“秘书”的潜意

识，

HR“全能选手”也似乎更符合老板心目中对 HR 的定位。

　　管理水平发展到一定阶段的企业，当企业老板真心希望将

HR 定位在业务伙伴的角色

时，

HR 除了需要主动提高自己的专业素养外，还需要主动的靠近业务线去熟知业务，熟

悉公司战略规划

,力争达到高端境界。另一方面，老板也可以帮助 HR，为他们创造参与业务

和战略的机会。毕竟大多数

HR 是没有太多机会去参与业务和与公司战略相接触的。另外业

务部门也需要有比较开放的心胸来接纳

HR 参与业务的举动，因为 HR 对业务越了解，对

于业务的帮助才可能越大，比如招聘到符合业务部门需要的人员，制定出更符合业务发展
的人员培养计划等。
　　当

HR 有足够的水平，同时发挥出 BP 作用的时候，业务部门也就愿意 HR 协助参与业

务计划，老板也会将

HR 当成真正的业务伙伴，HR 自然也就越发的起作用，也就可以从此

走上良性的循环之路。
　　替罪羔羊
　　某天，一部门经理教导员工：

“你们该认真干活的还是要认真干活，你们都知道 HR 年

终是会来考核你们的。

”听此一番话，我内心突然一沉，看来一不小心又被树立成了大众的

“敌人”。