虽被认为是

“不可能完成的任务”，64 岁的张瑞敏仍然在海尔推行包括消灭中层在内的一系

列变革，以使这家公司适时而变。

9 月 6 日，在柏林国际电子消费品展览会上，由中国家用电器研究院主办的第九届中国家
用电器创新成果评选如期揭晓。海尔获得本届活动唯一的

“最具影响力家电品牌”大奖，公司

旗下的

“统帅”品牌获得“最具成长力家电品牌”荣誉。

据悉，作为当前全球最具影响力的评选活动，本届家用电器创新奖的主题是

“创新与品牌”，

意在技术创新和品牌影响力上为中国企业在全球市场构建发展的

“新坐标”。

其实，海尔的创新不仅在于产品。改变，是这家公司的宿命，也是它最富有刺激性的地方：
就时间跨度而言，从

1998 年算起，海尔的流程再造已经持续 15 年；就深度与广度而言，

海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。

人单合一

从

“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，面对这个异常残酷的充

分竞争市场，张瑞敏内心深处的担忧与不安从未停止。而海尔一直在推进的

“人单合一”也为

世人津津乐道。

“人单合一”希望每个人都可以面向用户，每个人都可以整合外部资源。目前，在全国、省、市、
县四级市场层面中，海尔已经拿掉了省、市两级，且县一级团队不超过

7 人。经营目标的设

定也不一样了：原来单纯以销售量增长为目标，现在一个县有

 100 万用户，海尔如果要占

30%的市场份额，就要有 30 万用户。

于是，海尔的

8 万多名员工变成 2000 多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。

“原来这个层级的人，要么到下面去就职，要么觉得干不了离开。”张瑞敏坦言，确实有一段
时间，

“这些人在社会上很难受，回家以后，老婆会问是不是犯错误了，或者出了什么事，

要不然怎么会下来？现在这一步已经完成了，目前的问题是协同。以前有一级一级的领导，
部门之间不协同，领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起，就会有掉
链子的现象。

”

为此，除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，事前预案也很重要。不同的自主经
营体承担什么责任，需要在哪些方面协同，如何分配超额利润，都要事先确定好。

适时而变

在张瑞敏看来，在

1985 年“砸冰箱”事件过去 28 年后的今天，企业“必须跟上互联网时代，

原来成功的经典的东西，今天可能都要抛弃掉。

互联网有三大平台：信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说，信息交互平台意味着消费者参
与设计。比如彩电制造模块化后，用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同
的房型，用户可以自由选择家电的组合。