忠诚的员工就是好员工吗？

对于员工而言，若要求其在同一家企业

“从一而终”，既不现实，也不可能，更不利于其实

现个人价值最大化以及工作回报最大化。每个企业都希望任何

“有价值”的员工足够忠诚。然

而，忠诚却是有代价的。企业对员工忠诚度的把控，虽然可以降低用人成本，但也会增加留
人成本。

“忠诚”是有条件的

员工忠诚度的价值体现为多方面，诸如提高工作效率、降低工作成本、增强创新能力、增强抗
风险能力、吸引并保留客户、降低员工置换成本、降低日常管理费用、员工引荐优秀人才、获得
员工良好口碑、获取高利润之源等

;员工忠诚度的成本体现为企业文化建设成本、员工维系保

留成本、员工聘用机会成本等。当员工忠诚只能增加企业成本，或者虽有忠诚、但绩效欠缺时，
员工的离开就成为了必然。很多企业都建立起员工流动与淘汰机制，因为他们已经意识到，
并非所有能够沉淀下来的员工都是

“金子”，但是真正有本事的员工往往是“留都留不住”。

员工对企业忠诚同样有成本，尤其是机会成本，即选择目前所在企业而放弃去其他企业而
需要承担的成本，包括薪酬福利损失、发展机会损失，其成本值甚至难以估量。全球知名调
查企业

——盖洛普咨询公司一项针对全球百家企业的万名雇员的调查显示：随着雇佣时间

的增长，雇员们的忠诚度反而会大幅降低。

员工对企业与管理者有着很高的要求：让我做

“对”的工作;给我一个好老板;关注我的优势;

帮我建立强大的关系

;每天和我保持沟通;定期测评我的进步;把我引向一个积极的未来。可见，

一名员工如果觉得企业无法满足其所需，他的忠诚度可能立即清零。

忠诚是企业与员工博弈的结果，是基于契约与互利关系的情感回报，只有在彼此满意的情
况下才会存

在。否则，只要其中一方发生变化，忠诚就会动摇甚至垮塌。

“忠诚”带来的职业瓶颈

在不同企业经受的历练与打磨，是决定员工能否具备适应性、包容性、融合性的重要过程。员
工的职业经历对其未来职业发展的影响是深远的。唐骏

2002 年出任微软中国总裁;2004 年以

微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以

260 多万股股票期权出任盛大网络公司总裁;2008

年

3 月转任盛大网络公司董事兼顾问;2008 年 4 月正式加盟新华都集团出任集团总裁兼

CEO，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等的全面
工作。唐骏的

“抢手”，就是因为其拥有“微软经历”的炫目光环，后续企业看好的是唐骏的全

球化经营视野、跨国公司管理经验、

IT 行业资深的专业背景、高级管理人员的素质与能力等。