CEO 的每周清单
作者
Scott Weiss 是著名投资公司 Andreessen Horowitz 的合伙人,在加入该 VC 前,他
还曾于
2001 年创立了企业安全公司 IronPort Systems。六年间,该公司从最初的两人团队发
展至
450 人的规模,年营收达到了 2 亿美元。2007 年,IronPort Systems 卖给了思科。本文写
于
2012 年 5 月。
平生第一次做
CEO,有时我会坐在办公桌旁,心里想着“今天该做些什么呢?”每当一
轮融资结束后,这种感觉会尤其强烈。在种子融资(
seed round)之后,我们定义好了产品,
交给工程师去编码。我自己并没有参与编码。在我聘请了高管团队并开始授权之后,大部分
基础工作都被做掉了。
当然,在一家创业公司中总会有很多工作要做,
CEO 通常即是大厨又是洗碗工,但是
应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。
我曾经积极地接触其他
CEO 和创业导师,最常问的一个问题是:“嘿,回想一下,当
你的公司还处在我们(来自:湖北招生考试网
w ww.edu-h b.c om)目前的规模时,你是怎
么分配时间的?
”
有些建议针对公司的某个发展阶段,比如
“准备一些客户名单”或者“为欧洲市场草拟一
个发布计划
”等等。不过,也有一些建议是核心的、普遍适用的,可以贯穿于公司的整个发展
历程之中:
推动团队
当你为每一个重要的副总裁职位都找到了明星人选,接下来就要靠
CEO 来不断地制造
挑战,促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情:
设定具有挑战性的目标。作为一家公司,我们会为每个季度设定三个目标,然后我会为
我的每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标(比如
“为某项业务聘用一位总监”或
者
“会见二十名顾客”),这些目标将会支持公司目标的完成。每个人都需要在本职工作之外
做更多的事情。
经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外,我还常常在会后把副总裁们拉到一
边讲几句,比如
“我喜欢你在那件事上的处理方式”,或者“哥们,那件事办的有点糙”。我一
直牢记着
“狗屎三明治”这一招,在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报,而是进行讨论并做出决定。每次会后我
们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。
安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用一个小时的时间(不被干扰并且全神贯注!)来
审查目标的进展,我可以如何提供帮助,以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基
调是积极的,但是我会不断设置挑战,让团队可以少花钱多办事。
兜售愿景
在完成首轮融资后不久,我的联合创始人斯科特
·班尼斯特找到我说:“我听说你跟一
百个不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间!
”