中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归

       从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至

发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，

却成就了各自的辉煌

……

　　

   如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如

此快的发展速度。

”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

　　　　

20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--中兴和华为依然

屹立不倒。

2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其中国内销售 272 亿元，国际销

售额

22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元，其中海外实现合同销售额 136 亿元(折

合

16.44 亿美元)，海外销售同比增长达 169.5%。

　　　　而这一年，两家公司耗

10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，

2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体收益的 50%。　　　　

               与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两

名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国

最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为

“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、

技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他

们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了

"经营模式决定企业成败”这一众多企业家

一生沉迷的命题。

　　　　侯为贵

vs 任正非

　　　　企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的

路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖

--侯为贵和任正非

性格和思想上的不同。

　　　　

“以和为贵”与“是非不分”

　　　　任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的

“挨批”而政治上受压迫，

这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中