如何成为一名优秀的工程师（华为内部培训资料）

在

1985 年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题

的是贝尔实验室

(那是仍然是 AT&T 的一部分，现在属于 Lucent 

Technologies Inc.)。贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明
的毕业生

,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大

部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，
无法帮助贝尔实验室在提升

AT&T

 

的市场竞争力方面，做出显著的贡献。

 

贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？ 杰
出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产

 

力的计划来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？

不只有公司才会寻求这些问题的答案。由

1985 年开始，几乎所有我遇到的工程

师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被
同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越
少

,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所

承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前
比较

,那位不是比以前工作更努力，工时更长？谁不是待完成的工作一堆，好多

的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一
个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活

-在工作和个人生

活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作

(work smarter)，

 

只是似乎没人知道那是什么意思。

我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，
3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究
伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接
观察，工作日记，焦点团队

(focus groups)，以及面试等方法来收集数据。并

在适当的时候使用统计分析，内容分析

(content analysis)，及反复的模型建

立

(iterative model building)

 

等方法。

许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的

Analog 

Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它领域工程师的公司如
Shell Oil, Kimberly Clark 等。这些公司采用了我们的生产力提升计划。有效地
将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生

 

杰出表现的关键因素有了更多的了解。

 

通往杰出之路

Lai 及 Henry 在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，
平均成绩

3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读，而且都获得教授的全

力推荐。然而，在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司
指派的工作。上午的时间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的