HR 的五项修炼

　在企业里，人力资源部门是一个焦点，人力资源部门的管理者与其他部门的管理者相比是一个
更受关注和争议的角色。什么样的

才是称职的？这个问题伴随着中国企业的发展，在老板的心

里，在业务部门经理的心里，在不同层次的员工心里有着不同的答案。近期参加了一个

HR 经理人

的沙龙，讨论

管理者的胜任素质，参会的诸多

HR 经理人，从各自的实际工作经历中道出了

对于

HR 管理者的素质定义。有人说人力资源管理者要想在企业里站稳脚根，首先专业素质和技能

要过硬，既有理论基础又有管理实践才能够积极主动地开展工作；又有人说人力资源管理者关键

要有良好的人际技能，有亲和力，擅长沟通，洞察力强，才能在企业中如鱼得水；还有人说一个
成功的

HR 最重要的是善于识人，研究人，学会如何和老板相处，如何管理上司，只有具备这样的

——

能力才能够形成平等的对话关系，方可得到老板的欣赏

面对种种观点，每一种回答都道出了

在当前的现实环境中

HR 的立身之道。应该说置身于经济迅速增长和组织环境复杂多变的情况下，

企业人力资源管理者面临着很多挑战和压力，但是也面临着更多的发展机会和职业上升空间，如

何通过自身努力，在企业内部获得话权语，实现自身价值和职业愿景？我想从以下几个方面来谈
一谈。

　　一、对环境的适应和驾驭能力

　　与外资企业的

HR 相比，内资企业的 HR 面临的环境似乎更为不确定，不同企业的机制和组织

状态都有各自的特征，

的工作内容不仅要提供实务层面的专业解决方案，更多的是要解决大

量的因企业管理意识和能力差异产生的非技术类的问题。相比较而言，国有企业的组织体制及运营

管理机制较为平稳，重在沿袭传统的管理规范，制度健全、管理基础比较好，但节奏缓慢、强调结
构和职位等级，缺少变革和创新。在这样的环境中，

在业务方面只需按照既定的计划组织落实

工作的事务性特点显著，而重点需要关注的是人际关系层面的问题，处理好与领导、团队和员工的

关系，保持平衡和谐的局面是核心。而民营企业的特点是经营机制灵活，注重创新和变化，追求效
益的快速增长，但因起步时间短，管理基础比较薄弱，不够规范和系统，这个阶段的

HR 更多是的

一人身兼数职，既管行政又管人力资源甚至还负责企业管理，像个总调度，需要一人多专，具备

“

”

良好的综合管理能力，善于协调各方关系，短、平、快地为老板解决各类问题。当企业做强做大之
后，采取集团管控的模式，完善法人治理结构，提高管理水平，制度化、数字化、流程化成为管理
主题，此时的

管理者面临的又是另一种组织环境，既类似于国企，又充满了民企色彩，在这

样的环境中

HR 需要运用大量的概念技能，站在集团的层面上，对集团、产业集团、下属企业的人力

资源管理体系进行规划和把控，设计不同层次管理体系的权限和管理内容，因环境的复杂性加大，

需要更强的人际技能，平衡统筹，协调老板、各路诸候、创业元老、亲兵营、职业经理人、员工们的关
系，保持有序的发展。而外企的组织结构和运营机制较为规范，管理体系和标准系统、明确，整体
的管理水平较高，

在这样的背景下需要注重体系的完善和程序的规范操作，相对来讲，有序

的管理环境使之工作更具条理性，压力相对来讲要小一些。因此，在不同类型的组织中，人力资源

管理者所面临的环境是不同的，并且在企业的不同发展阶段，

HR 面临的组织环境都会有所变化，

如何适应各种类型的环境，溶入其中并主动驾驭？一是需要积极的心态，保持乐群性，既要柔韧
又不失坚持，执着于目标，灵活于手段，必要时曲线迂回，有进有退，从心态上首先轻装上阵。二

是在深入了解组织实际和人员特征后，要迅速地找到打开工作局面的点，抓住关键的人物、借助关
键的事件，树立公正、专业、敬业的职业形象，赢得良好的群众基础，稳步地培育部门的权威性。三

是练就一副金钟罩的铁身板，禁得起台风暴雨，抗压能力强，不管什么类型的组织，都会有利益
的博弈，都将伴随着明争暗斗、荣辱得失，

HR 要跳出圈子看问题，淡定地处理各项工作，并且要

有极强的自我情绪认知和控制能力，做到真正地自我管理，才能驾驭外部的环境。

　　二、战略定位

　　到目前为止还有一些企业仍处在传统的人事管理阶段，甚至有的企业由于缺乏对人力资源管

理的意识，在组织架构的设计上不单独设置人力资源部，将人事放在行政办公室内部，只设一名