管理者须知

:工作平平淡淡才是真

哪些是我们必须做的、哪些是我们不能做的，这个问题是管理的首要问题。
 
根据德鲁克的总结，管理者只有五项工作：设定目标、组织实施、激励沟通、衡量考核、培养
人才。这五项工作，刚好构成一个闭环。
 
设定目标。关于目标本身，已经有太多讨论。目标的重要性、目标的

Smart 特征、目标的长期

性和短期性等等，大家都耳熟能详。但是，在实际工作中设定自己、员工、企业的目标，始终
是一项挑战性很强的工作。
 
前段时间

Google 公开了内部 OKR 考核机制。庞大的谷歌，采用轻量级的 OKR，估计会跌

破很多管理专家的眼镜。

OKR，设定一个目标(Objective)，包含几个关键成果(Key Result)。

可以简单地说，

OKR 就是设定目标，目标分为两级。不是一级、不是三级，把目标拆分为两

级，细究之下，相当符合人性。
 
组织实施。设定好了目标，就要投入资源去完成，这是一个动态的组织实施过程。组织实施
有两个关键问题。第一个问题是人，有没有合适的员工，有没有合适的带头人。如果没有，
是内部调配、外部空降、还是从老员工中培养。人员的汇报关系，必须一开始就非常明确。每
个员工都知道自己的上级是谁，下级有哪些。小团队人手不足，成员能力相差不大，此时很
容易犹疑，以至于拖延了上下级关系的确定。其实，团队必须有层级，这和形式主义、官僚
主义是两码事。层级是为了分工、为了高效合作。人各其位，遇到问题及时调整，也没有什么
大风险。
 
第二个问题是事。目标不等于成果，达成目标会有很多条道路。这里有专业背景、行业规范、
可行性评估、风险防范等诸多问题，都可以归结为事。如何做

“事”，是很多管理体系关注的

焦点，也很容易成为管理专家的滑铁卢。
 
组织实施这一环节最重要的，是让专家做专业的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望，
认清自己只是一个服务者和组织者，而不是行业专家，更不是上帝。
 
激励沟通。组织实施是达成目标最艰巨的过程，管理者自始至终要承担的，是政委的角色。
深入基层，主动沟通，而不是在办公室被动等待。发现问题立即想法解决，自己和团队解决
不了，就借助外部资源。管理者也许掺乎不了

“事”，但一定要伺候好“人”。通过沟通激励，

减少内部摩擦，保持团队战斗力。
 
如何激励沟通，最能体现出管理者的魅力和修养，也是管理者最容易被神化的地方。所谓的
领袖魅力、影响力，大多在此生根发芽。但是，经历过二战的德鲁克，对领袖、对个人崇拜，
一向深恶痛绝。激励沟通，本身没有任何神秘之处，当作一项基本工作，管理者总是能够做
好的。
 
衡量考核。是否达成目标、完成质量如何，要有明确的、定量的指标。确实有一些目标不容易
量化，比如企业长期的、战略的目标。所幸这类目标并不多，不能以此为籍口，让所有目标
都变得含混和模糊。