工作中遇到难题，怎样才能给出好答案？

在工作中，总会碰到很多问题。解决问题时，我们最容易犯的错误之一，就是以为：自己的
答案，才是好答案，或者正解。但其实呢，未必。这类似于自己写了错别字，自己检查，难
以发现一样。这是思维惯性，意识盲区，不自觉的偏见，自觉的自信，乃至不宜觉察的自负
释然。人们对自己的想法，类似于对自己的孩子，不管如何，总觉得是天下最好的。有时候，
那好，没有道理。如此一来，我们就错过了寻求更佳答案的机会。

实际上，我们看问题，犹如看一个苹果，不同的人，在不同的角度，会看到不同的形状和
瑕疵。在工作中，则会受到知识、经验、角度、立场等等的影响。因此，我们看到的每个问题，
会有不同程度的真实，自然，也会存在不同程度的偏差。我们解决问题的追溯过程，就是消
除偏差，还原真相的过程。

在工厂，我常常遇到的最大问题是：不同的部门，针对同一个问题，会有不同的报告。比如，
品质部，一般都挑最严重的来报告，所提供样品，挑选的自然大多都是比较严重的；解决
问题的工程师，尽量挑选最轻微的给你看，以证明问题不严重；生产部计算不良例的时候
正好拿了一些不具备代表性的瑕疵计算，不良率不那么准。

为了消除这种偏差，我们一般强调彻底的

“三现主义”。也就是“现场、现时、现物”。我理解为：

“不同部门的人，如品质、生产、技术等，在发生问题的当时，立即进入现场，看现物。在现
场分析，在现场讨论，在现场，给出应对的策略。

”它的好处是，可以避免下属向上司报告

或者同级传达，出现语言选择和传递的偏差；可以避免不同理解能力的人，在听时，根据
自己的经验、知识理解时想像的偏差；以及，一个部门太过分站在自己的角度看问题，

“屁

股

”决定脑袋的偏差。

当然，技术性比较强的问题，可以如此解决。但到了一定的层面，需要给出决策性的答案时，
就没有那么轻松了。一些中高层的管理人员，总会有很多人询问问题，希望给出答案，有些
甚至需要即席给出。而他的答案，又很可能会被下属直接采用。这时候，会因为决策者不了
解事情的前因后果，给出不够好的答案，影响一大片。实际上，很多的错误决策，便是如此
出炉的。

对于此现象，我经常采取的方法是：

■持续训练下属，希望在一些知识、常识、观念、意识、工具、技巧，乃至思考和解决问题的方
法上，相对科学一致。

■有人问我，我希望他先要有自己的想法，他得先要观察、思考，得先有自己的见解，再寻
求上司的答案，而不是张口直接要答案。

■不管这个想法是他的，还是我的，或者综合了大家的意见，如果是我做的决策，所有后
果我承担。