招聘：要潜能还是技能

 
    许多公司都不太清楚，在介于潜能与技能之间，招聘工作的重心应该定位于何处。这里有
一种明智的解决方案，引导企业根据一些战略性和战术性因素建立人才遴选体系，然后确
定任职潜能和技能的完美结合体，从而确保企业有效地招聘和利用人才，实现经营目标。

 

　　
    在追求创建有效的招聘战略的过程中，有一个决定性的连续体衡量应聘者的关键特征。在
这个连续体上找到正确的点，是确保招聘工作支持企业战略目标的关键。在这个连续体上有
两个端点，分别是聘任潜能和聘任技能。

 

　　
    端点一：聘任潜能 
　　
    在这种情况下，聘任不是基于应聘者做过什么，也不是基于他掌握了某些技能或知识体
系，而是基于他的天生禀赋和能力。某些情况下，这种类型的招聘战略才具有真正的意义。
这些情况包括：

 

　　
    ·劳动力市场紧缩。企业在需要招聘时，要在劳动力储备库找到具备用人单位所期望的经
验、知识等的合适人选却越来越难。这种情况往往需要转移重点，把能够发展成适合某个职
位的整体潜力作为招聘流程的一个关键部分。

 

　　
    ·校园招聘。多数大型企业开展高度集中的校园招聘工作。这是发现人才 

“原材料”的一种绝

好方法。通过塑造这些

“原材料”来满足具体需求，通过培养他们的能力来有选择性地建立企

业内部的人才库。

 

　　
    ·学习型企业。许多企业有非常浓郁的学习文化。在这种环境中，主导思想往往是发现最敏
锐、最有能力的候选人，教授他们做企业所需的工作，这有助于确保企业满足自己的目的和
目标。

 

　　
    ·独特的核心价值观。许多企业都极度重视价值观。他们所做的一切都由坚定的信仰和强烈
的世界观所引导。在这种情况下，企业只有通过聘任

 

“符合”标准并能融入其中的个人，才

能长期延续这种类型的环境。例如，很多创业公司或软件公司都极其重视创新力和创造力，
而相对稳健成熟的公司可能更推崇有助于维持现状的态度。

 

　　
    上述情况对采取这类招聘和雇佣战略产生直接的影响。评估是说明这一点的很好的例子。
聘任潜能必然需要一种相应的战略，来重点评估应聘者的以下特征：

 

　　
    天生的能力/禀赋。这是一个突出特征，因为这种类型的评估正好注重应聘者能做的事，
而不注重他们做过的事。许多人争辩说，在应聘者是否有能力成功开展工作方面，智力测试
的结果完全能提供可获取的最佳信息。在某些情况下的确如此。然而，如果激励不够充分，
即使是最有能力的人也不会发挥企业所期望的能力。认知能力评估的种类繁多，这些评估是
“以潜质为本”的招聘流程的绝佳组成部分。 
　　
    工作价值观。如果招聘建立在潜能的基础上，那么要确保应聘者的价值观与企业的价值观