“绩效考核+360 度评估+人才测评” 年终盘点新模式

　临近年底，

HR 的工作日益忙碌起来：年终绩效考核、年度工作总结、来年工作计划等等

各项繁琐的工作，给刚刚从校招中解脱出来的

HR 再添新任务。然而，还有另一项更为艰巨

的任务需要

HR 全力攻克，这就是对管理人员进行全方位年终盘点，以便清楚每位管理者

的工作能力和发展潜力，同时也为来年的企业人员体系构架和发展提升做准备。

 

　　传统模式：绩效考核

+360 度评估

　　绩效考核作为目前大部分企业的常规人力资源工作，目前管理人员

 “盘点”最常用的方

式是

“内部推荐+绩效考核”。而 360 度评估反馈已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广

泛，它是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的
评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。因此部分企业会以

360 度

评估的方式来进行绩效考核作为盘点，或者不采用

360 度评估而只是采用自评、上级评价的

180 度评估。通过绩效数据和评估结果，确定管理人员中的重点培养对象或储备干部人选，
以及能力发展提升方案。但是这样的管理人员盘点的传统模式存在着种种误区。

　　误区一：只有绩效考核就够

　　不少

HR 认为：对管理人员“盘点”只要参考绩效考核数据就足够了，因为绩效与管理

人员的管理水平息息相关，没有突出的绩效管理水平就无从谈起，干得好的就上，干不好
的就下。真的这么简单吗？答案当然是否定的。

　　绩效考核仅仅可以反映管理人员在岗位上的工作业绩，对于管理人员的管理潜能以及
绩效背后的深层次原因却无法反映出来，而且单纯的绩效考核也无法为后续的人力资源工
作起到准确有效的参考作用。例如，对于绩效不佳的管理人员，是培训、换岗还是卸任？仅
凭绩效考核数据难以得出科学合理结论，甚至得出错误的结论，在实施之后不仅不能激发
员工的潜能，反而造成管理团队的波动。

　　误区二：绩效考核

+360 度评估，既全面又客观

　　

360 度评估事实上是通过构建一个无形的组织对被考评对象的工作业绩、工作能力等各

方面信息进行反馈，其最突出的特点是从多个角度来反映管理人员的工作，使结果更加客
观、全面和可靠，因此

360 度评估反馈得到很多 HR 的大力推崇。那么运用 360 度评估和绩

效考核相结合的方式对管理人员进行考察，是不是就足够了呢？

　　事实上，

360 度评估只是从参评关系上使考核更全面，通过被考评对象上级、同级、下

级、客户等各个方面全方位评价，使

HR 在营业额、利润等量化指标的基础上，能够获得关

于被考评对象工作态度、领导风格等行为指标。

360 度评估确实能够对管理人员目前的工作

状况进行相对客观的评价，但是

360 度评估反映的只是管理人员工作中的外在表现，而对

于管理人员种种外在表现之下的内在动机、个性特征等潜在因素是无法通过

360 度评估得到

的。

　　误区三：人才测评

=绩效考核

　　人才测评作为近年来非常时髦的人才评价手段，很多

HR 都希望做一番尝试。但是对于

时髦事物的追捧偶尔也会造成对事物本身认识上的偏差，部分

HR 对人才测评的作用预期

过高，甚至希望人才测评能够代替绩效考核，进而成为推进管理人员盘点的全新方式。