我很

nice，但别以为我傻

当我们遇见某个陌生人的时候，会急于寻求两个问题的答案：这个人接近我的
意图是什么？他能达到这些目的吗？这两个问题根植于进化需求，而进化需求
是为了做出正确的生存决策。

我们在短时间内衡量他人真正价值的智慧十分有限，所以对于上述两个问题，
常常得出错误的答案，并想当然地高估或低估对方的意图和能耐，或者用简单
的术语来讲

——“热心”和“能力”。

最近的一个心理研究，调查了来自

24 个国家

的上千名参与者，其结果显示这种现象十分普遍。除此之外，大量的研究也表明
我们对一个人的热心和能力的评估决定了我们是否愿意与他打交道以及如何与
他打交道：对于我们认为热心的人，我们喜欢施以帮助，对于我们觉得冷漠的
人，我们却事事阻挠；有能力的人，我们乐于与之交往，无能的人，我们则冷
淡待之。

当然，我们总是不可避免地将种族、性别、国籍这一类的刻板印象作为探索他人
热情和能力的蛛丝马迹。因此，

关于到底该信任谁，怀疑谁，该防范谁，攻击谁

该雇佣谁，开除谁，我们的决定往往建立在错误的信息上。

在过去几年里，我和苏珊

•费斯、彼得•格里克在数十篇学术文章中不断提到热

心能力模式，该模式阐述了大量的行为。例如有些人对长者持正面态度但却并不
尊重他们，是因为长者欠缺能力但对人热心。这种态度用正盛行的心理偏见的观
点即人们更青睐

“我们”而反感“他们”来解释是不贴切的。

管理者对热心或者能力不准确的判断将导致他误信不值得信任的合作伙伴，或
者低估了潜在的重要人脉关系，还可能渐渐破坏企业在创建有效团队、识别有利
机会和挽留优秀员工方面所做的努力。

比如说做了妈妈的女性，她们和老年人面

临一样的处境，即虽然与其他员工比起来更热心肠，但总是被列为工作能力较
弱的一类，也常因此职位不高，薪水低。

我们和其他人的共同研究带来了另一个重要发现：人们通常将热心与能力反向
关联起来。如果一个人热心有余，则能力不足，反之亦然（

“她这么贴心，那她

处理会议可能不行

”）。那么，

管理者如何才能有效地利用热心

/能力模式去做出

更好的判断呢？如下的两步法可供参考。

第一，别走捷径。

事实上，每一个习惯利用既定模式的人都容易草率做出决定。

但是，如果面临的是人事决策，管理者应该清楚认识到自己是如何建立对他人
的印象的，避免基于老套的对热心和能力的认识去判定某人。

第二，将这两个维度区分开来。

这并不是一个零和博弈：热心和能力并不是互相

排斥的。管理者应该扪心自问，如果专业的技术人员也拥有良好的社交和沟通能
力，这是不是对公司大有裨益呢？