为什么好领导不能显得太能干？

管理者的角色是

“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几

点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢

?如果有人问你

几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
 
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
 
第二，自制一个沙漏；
 
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
 
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，这就是我们所说的

“造

钟

”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。

 
记得

20 年前我刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法 ，

就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是
很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：

“你说该怎

么办

?

”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回

来了？

“于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，

等想出什么建议或方法了再来找他。
 
我回去以后，一开始心里挺不舒服

——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说

就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无
奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把
我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：

“就这一个办法？”得到我

肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。
 
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我
拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思
路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：

“我只是帮助你分

析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一
次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎
么办，而是要你告诉我该怎么办。

”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个

人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、
很内向的人也不例外。
 
正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通
过展现这种能力的过程来换取成就感。
 
因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出
好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属