人力资源专家——华恒智信

生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。

4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售

员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然产生
不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－外部”
类型。

5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这也

是“自我－内部”参照对象选择类型。

由此可见，在此绩效管理体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发生，

从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影响到公
司的效益和成本控制等。

基本工资制度化

&绩效工资量化

随着这些抱怨和和其后果的出现，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的原

因是分配不公，解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区域的
市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时设定相
应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。

这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计算

表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公司还
将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过来的销
售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工
资。

这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目标

达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效果：

1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业

内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人

-外部”参照对象不公平问题。同时，

销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我－内部”不公平的问题也
随之解决。

2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算，所

以没有人再抱怨“人情奖金”

，这便解决了“他人－内部”不公平的问题。这其实已经是“程

序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在“分配公
平”上。

3.在新的体制下，关于“自我－外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可以

看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少的原
因归咎于自己，而不是公司。