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人力资源专家——华恒智信

§坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务

部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套

的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅

会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。

§领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出

和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人

的缺失而工作停滞的现象发生。

【华恒智信问题分析】

华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后，并认真剖析

该公司出现的以上管理问题，我们认为问题出现的深层次原因在于：

1.在观念与文化方面，该电信各个业务部门领导人依然习惯于传统的行政职能式管理，

企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围和工作环境。

2.在体系与方法方面，流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考—— 部门之间存在本

位主义。

3.在实施与应用方面，人力资源管理仍处在“事后管理”阶段，没有建立管理缺失和断

层后的人才备份体系。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的

问题本质后，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了以下的解决

方案：

一、

方案设计的基本原则：

电信行业已经进入了“消费者帝国”的时代，今后

的电信行业在企业发展战略规划方面也是沿着“用户为

导向”的管理运营理念。该电信公司出现以上两种问题

的原因在于各个业务部门仍然以部门的业绩为导向，忽

视了公司总体战略目标——提高顾客满意度的重要性。