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人力资源专家——华恒智信

该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有 12 个部门，集团公

司副总级别领导达 9 个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科

学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，

职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另

外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，

公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的

优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自

为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的

有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公

司的总体把控。

【华恒智信问题分析】

★ 从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样的配

置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建

立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此可能会出现人际关

系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作机制，将现有领导的决策

逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人际的矛盾。

同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源，实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥

到最佳。

★ 集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源的浪