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但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企

业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。 

这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机

遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委

托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。

因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其

利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企

业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身

成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成

本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本

对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业

面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺

乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企

业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份

额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况

下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场

竞争中占有优势。 

可以预见，在市场竞争日趋激烈的环境中，施

工企业必然越来越重视成本管理，而企业成本管理

的重点又在于工程项目的成本管理上，如何加强施

工成本管理，则是每个项目管理者必须面对的问题。

工程项目的成本管理到底是什么？施工项目的成本

管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程

中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项

目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的

管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它

包括落实施工项目责任成本、制定成本计划、分析

成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和

成本监督的全过程。本人认为这是狭隘的成本管理

的定义。从广义上来讲，企业项目成本管理是一个

全员全过程的管理，它体现成本管理中的“三全性”

--全员、全面、全过程，从项目的生命周期开始每

一道作业，每一道工序、每一个部门、甚至施工现

场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同

时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的

主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与

改善的主动性，来达到经营层的要求同项目基层部

门的追求的一致性。因此，企业的成本管理是以成本

管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含管理全

过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发

挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低

成本，使经营层与各项目成员具有降低成本的一致性，

谋求在最低成本状态下，进行项目管理与组织运作。 

2.2 成本管理的模式 

长宏公司在多年的实践中逐渐探索出一套规范化

的成本管理模式，从以前单一的只管干、不管算的粗

犷型管理到现在建立工程开工前预算、施工过程中成

本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价等制度

的成本管理，有效的将工程项目成本进行控制。主要

包括以下三个阶段： 

(一)成本的事前管理 

成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本

的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的

事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决

策、和工程开工前制定的成本计划等内容。 

(二)成本的事中管理 

    这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控

制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强

管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各

种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时

工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇

总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，

计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分

析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。

实施过程的成本控制细分成以下四个方面：（1）材料

费的控制；（2）人工费的控制；（3）机械费用的控

制；（4）管理费的控制。这四点是成本过程控制的要

点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好

以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。  

 

(三)成本的事后管理  

    工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比

较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对