二、问题的原因

 

　　上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：

 

　　企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？

　　解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，
企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这

 

也是任职资格体系的系统性、有效性所在。

　　

 

三、任职资格体系的介绍

 

　　任职资格体系包括以下方面：

　　1

 

、任职资格标准：

　　括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成

 

果、解决问题、知识贡献）

　　2

 

、任职资格评估：

　　评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问
卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。 

　　3

 

、任职资格应用：

　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展
（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举 2

 

例：

　　1

 

）管理岗位晋升：

　　a)

 

标准：领导力、工作行为、贡献。

　　b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试

 

等方式的一种或多种组合。

　　（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，
这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其
次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往
显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与

“ ”

绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为 优 ，这是绩效；贡献则结合短期和
长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细
化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更