”

方案改过去又改回来，市场战略根本无从考虑。

　　的确，罗扬来了之后，因为市场方案一再搁置、拖延，市场部每次精心策划的营销活
动最后都匆忙上阵，有两次甚至是老板提前两天决定把已经取消的路演重新实施，而且
要照原计划执行，搞得罗扬的团队连续 38 小时没人回家，由于准备匆忙，效果自然差强

……

人意

罗扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开始离开，每次离职面谈，罗扬

和舒文听到的都是一样的台词：罗总，你对我很好，搞市场也有一套，但上面的情况你
也控制不了，我们虽然愿意跟你干，但却不想反复折腾。我实在不想在公司浪费时间，下
次有缘继续合作吧。

　　舒文明里暗里不止一次给 3 位老大吹风：得有个准主意才行呀！然而，一切照旧。终
于，一封辞职信给这一切划上了个尴尬的句号。舒文将再一次走上寻找市场总监之路，令

……

他不安的是，如果一切没有改变，这条路他不知道还会重复走几次

　　点评一

　　错在罗扬！

　　起初看到这个案例，我们会觉得是不是 T 公司在设计组织架构时存在问题、各个岗位
的职能描述不清晰，或者高层领导之间缺乏必要的沟通，以至于新任的市场部总监面对
多头领导，不知所措？其实不然，而且可以说罗扬在这个案例中负有主要责任。他的错误
在于：

　　未能审时度势。本案例所描述的公司多头领导是典型的跨国公司矩阵式管理模式，这
是一个正常现象。与此同时，这也是许多公司兼并与并购后面临的整合问题之一。很多跨
国公司在中国本地收购时都会定有捆绑协议，如：跨国公司在收购过程中先支付本地公
司一笔资金，通常在两年之后再根据公司业绩支付余下的购买资金。这就是为什么案例中
两个副总裁不愿意做直销或是渠道，因为这样可能会影响公司的业绩，从而影响到他们
的业绩。不知罗扬是否了解跨国公司在中国的这些运作规则？

　　另外，罗扬和很多中国领导者一样，仍然持有传统的中式领导理念：下属对一个领
导负责；一个公司只有一个一级长官，只要把他/ “

”

她 搞定 就好。然而跨国公司的模式多

为矩阵式多文化组织，尤其许多典型的欧洲企业非常注重传统和内部关系网络。作为一个
空降兵，如何在短期内建立起和高层的关系是罗扬应该攻克的第一道难关。要知道 3 个婆
婆对于一个长袖善舞的媳妇反而意味着更多的资源和机会。

“ ”

“ ”

自我定位错误。罗扬没有把自己当成一个领导者，他把自己定位成一个 将 而非一个 帅 。

所谓将：他的职位描述是指挥冲锋陷阵；他的工作是执行和战术。所谓帅：他的职位描述

是布局造势。面对市场和领导的压力，他没有冷静地对局势作一个全面的分析，而是头痛

医头，脚痛医脚。处在罗扬的位置，他应该主动和区域总部和全球总部沟通中国市场在亚

太以及全球的位置以及期望。在这个过程中，亚太区总裁和亚太区的市场总监都应该成为