统并不一定就适应于每一个企业，如果盲目照搬国内甚至国外一些优秀
企业的绩效管理办法而不考虑企业实际情况，其推行效果将会适得其反。
要详细分析企业现状，针对阶段的不同，制定相应的绩效管理办法，做
到因地制宜、因时制宜。在我们公司，每个部门的工作职能、工作模式和
管理目标都各不相同，就如一艘航船：领导掌舵，负责船的目标和航向；
业务部、产品部划浆，战斗在最前线；市场部、战发部了望，提供决策供

……

掌舵者决策；财务部、质管部扬帆，使船航行得更快

如果在同一个

基准上按照同样的标准进行考核甚至用划浆的标准考核扬帆的人，势必
会引起评判上的一些差异，导致考核结果不能真正落到实处。明显的区
别各部门的目标，针对不同进行考核，才能有的放矢，考核才更具有针

“

对性、实效性。同时，在考核中，主观分数应当尽量压低，从而减少 人

”

治 因素，在客观统计上使用科学的量化手段，将各部门的每一项工作
根据其职能的不同分别以不同的方式和标准进行量化，让绩效考核真正

“

”

能合理化、公平化、透明化。根据 管理三层次论 ，目前一般的企业都处

“

” “

”

“

”

于从 人治 到 法治 的过渡阶段，而绩效考核必将成为企业 法治 化管

“

”

 

理乃至过渡到 文治 阶段的重要手段之一。