司资金比为 48%，软饮料业务增长减速；竞争压力急剧上升，关联性多元化扩张后，百
事公司发现自己在各个领域都有竞争者，可口可乐发动极富侵略性的广告，劝说餐馆经
营者拒绝购买百事可乐，可口可乐成为餐饮业指定的可乐提供商；核心品牌影响力锐减 ，
1996 年，百事可乐市场份额落后于可口可乐 11%，是从 1960

 

年以来差距最大的。

“

”

　　并且，百事公司由于实施 八大组织部门覆盖三块主营业务 的布局，公司总部只负
责各业务部门高层管理人员的任免和资本支出，各业务部门高度自治，集团掌控能力减

 

弱。

　　此时，卢英德果断建议，将餐饮业务剥离，同时对各地罐装业务分拆，分别独立上

“

市，以减少固定资本，提升百事公司整体的影响力，这被媒体评论为 走向成功的加减

”  

法 。

 

　　向非碳酸饮料发力

　　2001 年，卢英德担任百事公司董事兼首席财务官，她注重公司的现金流和利润率。
卢英德向 CEO 雷蒙德提出建议，停止在碳酸饮料趋于饱和的市场环境竞争，开辟果汁饮

 

料新市场。

　　卢英德注意到，美国市场碳酸饮料的销售量从 1991 年首次下滑后，除了 1994～1998
年暂时出现增长，市场增长率呈现逐年下降的趋势。相反，纯净水、果汁或者功能性健康
饮料等组成的非碳酸饮料市场快速增长。此时，可口可乐密集地布置自助销售终端以增加
碳酸饮料的销售量，而市场后来者则采取低价或者捆绑销售的策略维持碳酸饮料的销售
量。在卢英德看来，1998 年百事收购纯品康纳（Tropicana）果汁公司的品牌和产品线，对
百事公司大力推广健康食品和饮品非常重要。后来，在卢英德主持下，2001 年，百事公
司完成对桂格麦片（Quaker Qats）公司收购，2002 年投入研发力量开发健康型产品，将
全部产品分为 3

“

”

大类： 有益类 （good for you

“

”

）、 健康类 （better for you

“

”

）和 趣味类

（fun for you）。由此，百事公司在全球非碳酸饮料行业占据 25%的市场份额，是主要竞
争对手可口可乐的 1.5

 

倍。

　　2003 年，百事公司的销售收入达到 270 亿美元，增长率为 8%，运营利润为 58 亿美
元，增长 10%.2005

“

” “

”

年，百事公司在美国 有益类 和 健康类 产品的销售额占美国市场总

额的 40%.从 2001～2005 年，百事公司增加了超过 90 亿美元的净收入，增幅为 70%.2005
年 12 月 12 日，百事公司股票总市值达到 1108 亿美元，首次压过可口可乐（987 亿），
而 10

 

年前百事的市值还不到可口可乐的一半。

 

　　卢英德时期

　　2006 年，卢英德担任百事公司 CEO.她开始注重百事公司产品健康和均衡的理念，通

 

过并购和产品创新，进一步丰富产品线。

　　2006 年，百事公司在北美成功并购 Stacy‘s Bagel、Pita Chips  

、 Izze 的碳酸饮品业务，

还有 Naked 果蔬汁饮品。同时，在国际上则是并购荷兰的 Duyis Nuts、波兰的星牌、新西兰
的蓝鸟食品公司。2007 年，借助于并购资源，百事公司加快了推出产品的速度。例如：利