提出公正这个要求。很明显绩效，是由业绩和行为两部分组成，前者就是财
务的结果；后者是保持企业持续成长的能力，对于个体来讲，就是员工的能
力和态度，对于团队来讲，就是团队建设。行为对于个体来讲是可控制的，
她的高低由员工个人自己所决定，应该相应的承担责任，如没有责任心的工
作结果给予客户和公司带来的损失，应得到相应的处罚。团队（责任人），
也应为自己的团队建设承担相应的责任。无论个体还是团队，不可、也不能
推卸、回避和拒绝。业绩对于个体来讲，由行为带来的业绩是可控的，应承
担相应的责任，同时，有些是企业组织系统控制、或者外界环境左右的，是
个体不可控的。越是层次越高的职位或业务领域，行为带来的业绩占的比例
越大，反之，越少。我们来看看许多企业和部门通常的评估，他们是如何做
的？通常接到通知，开始做：一叫员工填表、二主管评分、三是人事或人力
资源部存档，四是评估结束、五是新的一年依旧开始。这样的评估与没有评
估有什么两样吗？团队/个体绩效实现与否？团队与员工有什么关系没有？团

队和个体的优势和不足谁知道呢？绩效的不足得以改进和提高吗？下一年的
绩效要走向何方？达成什么程度？团队和个体有成长吗？这样的做法，纠缠
的是评估的细节，花费大量的时间和精力也是这些细节，关注的焦点是分数
是否绝对的准确和公平，可以说达到了斤斤计较的地步和程度，导致人际关
系和管理氛围更加的紧张和有压力，这是许多企业和部门都不愿意看到的和

“

”

得到的。如果我们许多企业和部门，跳出 分数 的怪圈-----如果评估过程中我

们进行真正的双向沟通（而不是单纯的单向的），关注公司的绩效是否实现？
或团队的绩效是否实现？或个体的绩效如何？有哪些优势？还有哪些不足？
绩效没有实现的根源是组织系统、管理、还是个体自身？如何改进和提高？
如何使公司/团队/绩效更上一层？如何帮助员工成长？下一年我们应如何做？

如果我们提高绩效并真正全力工作；如果我们遇到问题不是去抱怨而是积极
去解决；如果我们真正关心员工的成长；如果我们承担起应有的责任；如果
……那又将是怎样的一番景象呢？那么，如何让绩效评估不成为多数人心中

的痛、不流于形式呢？一、管理者必须自己很清楚地明白评估是为什么，你
不明白，最好不要急于动手，否则流于形式就可能无法避免了。二、管理者
让员工明白评估为什么，并且要信任。三、明白公司的评估标准，并且一定
转化为与之同等的自己的标准。到底什么是顶尖？到底什么是优秀？什么是
良好？什么是满意？什么是改进？什么是大幅度改进？一定要自己很清楚，
不清楚，不要急于评估。还有，也要让员工明白评估标准，否则他自己的评
估完全凭感觉，冲突或分歧就有可能无法避免了。还有要清楚的是，评估标
准谁也无法保证是绝对公平、合理的，这也是不可能的，正因如此，也没有

“ ”“ ”

必要过于斤斤计较了，只要合适即可！关键在于 沟 通 ，这是许多外企对
评估感觉有效、满意的关键。以上三个一定知道，否则心痛的事情还是会出
现，流于形式就可能无法避免了。表格、制度本身不重要，重要的是管理者
跟员工沟通的机制，让员工感觉到，有人关心他，很注意他。每个人都是从
员工成长上来的，大家回想一下，作为员工的时候，最在乎的是什么？在一
个企业里面，希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。四、评估在
于沟通。当然，若你感觉无法控制局面的时候，可要求更高一层的主管参加。
毕竟这个是少数。评估，由于众多因素，主观的成分不可避免，但如何降低

“ ”

呢？我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的，而是双向的 沟 与
“ ”

“ ”

通 达到认同。通常评估做法，完全是老板在 考 ，老板在上面讲，员工只

“

” “ ”

有 挨打 的 分 。若一开始的时候，管理者必须明确员工可以参与评估，他

——

可以表示不同的意见。第二点，确定一个正式的面对面的对话

沟通，假

如对话里面，你告诉他，他表现出来的业绩、态度、能力等绩效如何，不足
怎么样，优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全不对，他会纠正你。第三

“

”

点，刚开始要他自我评估，他先 打自己 ，打完之后，他把他的信息给你，