一、IBM的绩效管理

　　在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等

(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工

都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等

 

的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不

公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - 

PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方

式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，

只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观

性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更

 

佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达

成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就

 

者，超越自己的目标，也没做错什么事。

　　员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

　　(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励

志, 

 

并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

　　(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必

 

须起而行。

　　(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑

惑。

　　这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 

则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive 

Interview)  

， 门户开放政策(Open Door Policy)

 

的反馈， 另加一个评等构成，并且占

有整体评等一半的比重。

IBM 管理者的责任

（1）人员配置（Stuffing）

①配置有才能的人才。