利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况
下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认
子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；
另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目
标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，
激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；
激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而
我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机

 

制奠定基础。
事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子
公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激
励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关
键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管
理系统的基础。KPI 可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门
人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好
绩效考核的关键。
建立在 KPI 基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定
目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成
组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者
要承担人力资源管理的职责与过程。
基于战略层次的 KPI 绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成
共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是
让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作 ，
他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环
节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩
效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实
现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公
司对子公司经营层的评价不仅回馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的
管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也
是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母
公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营
者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指针体系（KPI）的建立
一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因
此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系
和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收
入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从
战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KPI 指标考核制度体系的建立