竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力
最有用的一个管理手段。
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC 等的步步紧逼，施乐最先

发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司
的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务
流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和
处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐
快 3 倍的比恩公司为标杆，并选择 14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出

了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了 10%，年节省低值品费用数千

万美元。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：第一步，确认标杆管理
培训的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆；
第四步，系统学习管理培训和自身的改进；第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：
第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模
不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。

第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理培
训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创
新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必
须将标杆管理培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地
满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而
不应盲目地仿制竞争对手的模式。管理告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦
于什么。而不是抄袭其他企业什么。
目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没

“

”

有分析清楚系统需要优化的 要害 ；有的企业提出的管理培训方案不具备操
作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训
的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，
不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞
争力。
要不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进
和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营
是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能
进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功
能。
中国宝洁采用了艾克国际提供的整体 CRM 解决方案，在前端，整合了几个著

名品牌网站的客户信息，利用 E-mail 行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪

消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏
好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在
短时间内实现最大化需求。
成功实施的 CRM 系统主要包括以下六个步骤：1）确立业务目标；2）成立
CRM 项目小组；3）分析销售、服务流程；4）选择供应商；5）开发与部署；
6）系统的实施和安装。

说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施 CRM 项目的公司中有
55%

“

未能实现最初的期望值。个人认为，其中一个重要的原因，是企业对 客

” “

”

户关系管理的思想 和 客户管理培训的资料 间的关系没有搞清楚。客户关系
管理的思想，有的部分可以通过和 IT 技术的结合，变成软件，或者说通过软

件这样的方式，通过 IT 技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技

术不行。技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管