什么，如何为自己的产品和服务定价。

    不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些
决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。

    

“

”

案例：丰田汽车险遭 欺骗

    丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都
要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。

    丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水
平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机
会拓宽技术知识面。

然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃

一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们

能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源

方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管

理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。

    但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得

高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人

力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系

的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚

地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，

同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。

    如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消

原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐

藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司

“ ” “ ”

是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对 言 和 行 的调查。丰田公

司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关

工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根

据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。