方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，
此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一
步薪酬设计的公平性。
另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定
公式，采用去掉 3 个最高分和 3 个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准

确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打
分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，
避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗
位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认
同，真正起到薪酬激励的效果。
三、实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。
岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综
合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流
程归纳起来包括以下四个主要阶段：

“

”

第一阶段：确定评估计划 预则立，不预则废 ，如同所有的管理活动一样，
制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要
方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需
的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:：

选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估
对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、
处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要
求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，
确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所
作的决定。我们公司的评估会议的主持人由顾问公司的严老师主持进行，他
具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体
岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。岗位测评的对象可
以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据我们公司的实际情况，
我们总共有 200 多个岗位，以及一些岗位的职责工作条件等都相对类似，因

此我们进行了选择了一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，
但所合并的岗位还是相对较少，合并后的数量约占三分之一到一半之间，共
对公司的 147 个标杆进行了测评。

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员
会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体
的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成
员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能
也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员
应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑
相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基储具有责任心、能够保持公
正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的
条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案
的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与

“

和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和 自己人

”

操作 的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。
综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，此次公司管理（技术）测
评小组的组成为每个部门派 2 人，为经理和一位车间主任（主管），公司总

共 14 个部门，另加 2 名副总经理，总共组成了 30 人的管理（技术）岗位的

测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际
情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，