属企业必不可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股权拥有
回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，
避免竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以
利用期权作为奖励，这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长
远利益，更有利于管理队伍的更新换代。因为，更优秀的人才进入管理层可
以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明的是管理层享有期权和员工

“

”

“

”

普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使 大锅饭 变成了 二锅饭 ，管
理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于眼前
利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼长，所以不能用员工的普遍
持股来代替管理层的期权。
三是根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。企业一般到年底都要拿
出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往往成了各个部
门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见
也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生
产要素，视不同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数
企业而言，资本的贡献企业家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分
配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因而无须赘述；笔者要强调的是诸如
劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献比例。比方说，企业
当年新增利润产生，主要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造的，那
么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基
本相似的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那
么高层经营者就应该享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人
员的主观能动性往往是商品能否销得出去的关键，因此是由于销量大幅提高
而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的份额；如果新增利润主要来
自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多的高温高寒，
那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招
工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的
生产要素所起的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。
四是改革代理人的薪酬回报方式。企业做大了，仅靠老板的力量是远远不够
的，必须聘请能人志士来共同经营管理。这就产生了一个多层代理的问题，
即董事长委托总经理管理，总经理委托中层干部来管理。有了代理，就有代
理成本的问题产生，因为，代理人的利益与委托人的利益并不是永远一致的，
有的时候代理人可能会为了自身的利益而牺牲企业的利益，或者为了眼前的
利益而牺牲长远的利益。比如，有时候花了不该花的钱，有时候会多花可以
少花的钱，代理人一般都乐意这样做，因为这是用委托人的钱为自己培植社
会资源。由于信息不对称，委托人无法判定这种钱究竟该不该花。反对，有
可能导致事情办砸，委托人的利益受损；支持，有可能花了不该花的钱，还
是委托人的利益受损。有的时候，委托人与代理人对同一问题往往有不同的
看法，比如，这笔钱是不是该花？该花多少？该花在哪个方面？仁者见仁，
智者见智。但是，代理人顾忌委托人的权力，再加上与自己的利益并不直接
相关，往往会言不由衷地放弃自己正确的观点而支持委托人的观点，结果导
致企业受损。为了改变管理成本居高不下的状况，同时也是为了使代理人的
薪酬与贡献更加确切地挂钩，企业可以让代理人自己独立经营或管理某个部
门生产某个产品，然后再花钱从代理人手中购买该种产品，代理人的薪酬就
体现在其出售产品利润中。代理人因为有了成本压力，人员会更加精干，制
度会更加健全，效益肯定会显著提高。这样做，企业虽然增加了一些交易成
本，但大大减少了代理成本，从长远看对企业更有利。其一，迫使代理人对
其所属部门不断进行管理创新，因为每个管理细节与代理人的经济利益挂钩，
代理人会有更大更持久的动力，管理得越精细，代理人的收益就越高；其二，