分仅有 1/3 可当年发放，其余部分存入奖金库，如果历经数年检验，证明高管的确获得
了良好业绩，其余奖金将发放给高管，但如出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险
管理要求、业绩质量不合格的情况，都将对奖金库余额进行扣除，直到罚完为止。

　　设定合理的业绩指标和目标

　　薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的业绩考核指标，并设定合理的目标值，
对高管进行有效考核。

　　指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标，以及与资本市场相关的考核指标。笔
者建议，与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标；
与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。在选择考核指标的时候，
应该注意规模、效益与风险指标的平衡。在不同时期可以有不同的侧重，但不能长期偏颇
单一指标，以避免对某单一指标的过度追求。在金融风暴中，投资银行的纷纷倒闭不能说
与其长期注重考核净资产收益率（ROE）而忽略对风险及现金流的考核没有关系。

　　笔者在此特别推荐一个衡量最终股东价值的指标，总体股东回报（TSR）。股东总回
报的计算公式：股东总回报（TSR）=

 

 

 

（期末股票价格 －期初股票价格 ＋分红收益） / 

期初股票价格。TSR 不仅反应了市值的变化，而且一定比例的分红对 TSR 具有一定正向
保障作用，可以鼓励企业派发现金股息。发达国家大量的公司采用了 TSR 作为高管薪酬
的业绩考核指标，尤其在中长期激励计划的收益兑现与 TSR 挂钩，例如新加坡国有企业
的中长期激励计划多数采用 TSR 作为常用指标。瑞银集团 2009 年的高管薪酬激励计划中

“

规定： 股权激励部分为业绩股票计划，股票的发放与经过风险核算后的经济利润和与行

”

业比较后的总体股东回报挂钩，而不再与忽略资本风险的利润挂钩 。

选择合适的考核指标后，接下来就要科学的设定考核目标。笔者认为，不仅要与公司

历史比，还要与行业比，与直接竞争者比（Peer Group）。对于业绩波动比较显著的

行业，与行业比显得尤为重要。如笔者曾为某上市房地产公司建议的净利润增长率目

“

标值参照标准为 规模相当的十家公司平均水平×120 ”

％ ，这一标准即考虑了行业因

素，也考虑了公司发展战略的要求。

　　总而言之，高管薪酬设计决不可马虎行事。设计不好，轻者影响高管积极性，重

者甚至给出错误的导向，西方的高管薪酬丑闻给我们提供了足够的教材；设计的好，

不仅能有效吸引和激励高管人才，更能充分支持公司长远的战略发展。内部薪酬公平

性分析还能影响一家公司的信用评级。穆迪（Moody‘s）2005 年的一份报告建议说，

“

薪水过高表明 CEO

”

对董事会影响过大 。这种治理结构不合理的印象反过来就会影响

公司信用评级。与此相类似，在《2008 年公司评级标准》（Standard &