大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司
的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大

量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

    第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991 年设立了股票投资方案，
允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的 14％。
那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：

从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有 500 个工作小时，到一月份发
放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权

价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司
股东的想法。

    可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽
管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人

力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫
做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量

从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快
照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的

关键问题进行调查的电话系统。

    

 

使命评价是于 1990 年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方

放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公
司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨

部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报

 

告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。 所有招聘进

来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少 24 小时的培训。培训项目包括对公司的
适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它

着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

    公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工
公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带
来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也

有员工福利及股东方案的问题。

    星巴克公司人力资源和报酬的发展

    另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体
系也应该随之发展。比如，在 20 世纪 80 年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的

——

区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成

一群聪明、有主意、以事

业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指

导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有 401（K）计划中的内容。