到位，便可确保组织业绩。
为何好的领导力部署效果显著呢？因为当与合适角色匹配时，每个人都可以
发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前途黯淡甚至毫无前途的
糟糕业务。或者让能力有限的经理留在高绩效、高发展潜力的业务部门，在
部门成功光环的掩映下，他们的平庸并不明显。如果把一流人才放在高发展
潜力部门（真正实现经济价值的地方），公司将如虎添翼。
人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀人才在差的
部门挣扎，通常薪资也差，失落无望，唯有辞职。另一方面，放错位置的平
庸经理在好部门得过且过，如果以经济增值总体贡献为基准来衡量，他们实
际所得比应该所得要高。
找出关键职位

“

”

如何知道 合适的工作 ？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确

“

”

“

”

定这些角色是需要 一般 的领导力技能，还是 非常 特殊的知识与技能。
最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别这些职位呢？

第一，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存在于核心业务或
核心业务单元中。
贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦 2001

——

年的著作《回归核心

经济动

荡时期的增长战略》提及，组织保持十年以上赢利增长，就创造了价值。鲜
有组织能实现这样的增长，但能实现的企业都高度专注于核心业务。可口可
乐、沃尔玛和戴尔计算机之所以卓越，是因为它们有定义良好的核心业务和
伴随而来的出色业绩。此书重点论述了实现持续赢利并获得最大价值的三大
指导原则：
1.在核心业务或其细分市场建造市场影响力。
2.然后，围绕核心业务合理扩张到增强型毗邻业务，推动业务进一步增长并

持续强化核心业务。
3.如果行业动荡，则转移或重新定义核心业务，以保护所创造的价值关键职

位存在于核心业务或核心业务单元中。具体哪个角色是关键性的，取决于核
心业务赢利的驱动因素。例如，在快速成长的高档消费品公司，营销总监角
色可能是关键。显然，每个公司的关键职位数量和角色组合都是独一无二的，
但在每个位置安排合适领导的重要性并无二致。
竞争压力可能迫使公司改变组织支持核心业务的方式，公司必须让人才与变
化保持同步。例如：如果上述消费品公司市场对价格更敏感，则采购总监角
色可能就更重要。另一个例子：在待业早期，移动电话业务公司的经理必须
重视基础设施建设和争取客户，因此，技术、质控和销售技能是必需的。但
两年后，重点转到产品差异化上，现在营销可能就是关键。
第二，核心业务与新增业务对领导力部署更具挑战性，公司关键角色的继任
对保持灵活性至关重要。
如果主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新公司，
以期保持未来增长。合适的战略计划是，合理地扩展到增强核心业务的邻近
业务。一个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车
生产线，丰田在运作雷克萨斯品牌时，证明这样做很有效。
这时，如果没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新公司。公司扩展
的雄心往往比领导力供给发展得快，但结果呢？新公司遭遇领导力缺乏的危
机，或在新公司起步时从现有业务部门抽调人才，更糟糕的是：在找不到至
少和他们一样的合适替代人选时，公司高层放弃老公司而经营新公司。
公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不在于增加额外的
人力资源流程，而在于以人才库的形式加以管理，并识别出人才库中需要增
强的特定领域。因为万一现有领导离开，则需费时挑癣安排和培养新人。变