3、客户满意度的间接作用

现在越来越多的企业开始注意到公司的品牌形象，在注重新市场开拓的同时，也开始兼顾老

市场的维护。这对于销售类员工企业也提出了很多专项考核指标，如：老客户续单率、客户满意
度、客户投诉次数等。这类指标对于销售人员提出了更高的要求，自身的工作并

“

” “

仅是与客户洽谈卖出商品这么简单，还要注意日常对老客户的关系维护。客户至上、顾

” “

”……

客就是上帝、有效管理客户

，很多企业提出了各种各样的口号以树立自己的品牌形象，

而销售类员工作为这些口号的直接实施者，需要把这些精神融入到工作的各个细微环节之中，所
面对的压力也要比以前重了很多。

4、团队沟通的隐性平台

Goleman(1995)认为：每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情

绪，乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等。一个团队成功与否，取决
于这个团队是否和谐、人们是否快乐相处。换而言之，团队的沟通能力可以有效地预测团队业绩。

对于销售部门而言，团队内部也存在相互竞争的关系，同时，销售部门也需要其他部门的工作配
合，对于团队整体沟通能力的要求会更高。团队氛围好，上下沟通顺畅，员工关系和谐，则团队

的凝聚力就强，业绩也就能达到理想的水平。若团队上下沟通不畅，经常出现上级领导放任下属

“

”

自生自灭不及时指导、本部门同事之间勾心斗角恶意竞争、相关兄弟部门之间的推诿扯皮，则

销售人员也很难将主要精力放在商品销售上。

二、销售类员工心理压力引导对策

——

、招聘配置

科学

为了缓解销售员工的工作压力，必须努力缩小员工能力与工作要求之间的差距。要从源头上

解决这一问题，首先应该做到招募配置合理化。前面已经提到过，哪种类型的员工适合从事销售
类型工作？哪种类型员工不适合，这些都要 HR 们在招聘前期就有非常清晰的定位。同时，在招
聘时，企业也要详细的描述销售类岗位的工作内容、环境、要求、待遇及发展潜力，更重要的，
要说明该销售岗位在开拓市场时、履行本岗位职责时所面临的常见压力，这样便于求职者将自身

的期望与企业实际相比较，将自身能力与岗位要求相比较，将自身心理素质与岗位压力要求相比
较，有针对性的进行自我甄选。求职者的自我主动甄选，既可以节省企业的招聘成本，更重要的，

能自动实现人岗高度匹配，从本质上解决销售类员工工作压力过大不能适应的问题。

——

、目标设定

合理

销售指标是销售类员工压力的直接来源。企业设定销售指标并对员工进行考核的主要目的，

一方面为了实现公司的业绩，另一方面是为了让员工能从工作中体会到成就感与自豪感，对工作

更加积极、主动。所以，销售指标的设定一定要遵循合理化原则：跳一跳就能够得着。很多公司
在设定指标时，只要有增长就可以。但是增长的比例大小、外部市场环境是否已经出现了变化，

都没有综合的考虑，那么指标的设定便没有合理性，员工完成起来也会面临着很大压力。另一方
面，即使公司制定了合理的业绩指标，员工也可能会在分解与制定工作目标时，存在很多疑问，

对于指标达成有很大压力。这时还需要公司与员工沟通指标设定的依据、达成目标可以采取的措
施等，帮助员工去理解指标，进而才能有效完成指标。

——

、薪酬激励

有效