“

由于其替代性和可复制性最弱，在知识经济时代便成为可以作为拉动企业发展的 火车

”  

头 。

　　J 啤酒公司一直是区域市场上的老大。这个行业受运输半径的影响，第一是在跨区域

“

”

“

”

扩张方面， 地方部队 难以与 中央部队 相抗衡；第二是要在管理的可复制性和标准化

 

动作上有很高的水平，才能够保障品质、营销模式等方面的统一。

　　终于有那么一天，XH 公司这个中央部队的竞争对手打到了这个风景如画的安逸城市。
XH 来势汹涌、咄咄逼人，第一年就把 J 公司打的惨不忍睹。J 公司决定，迅速扩大生产规

 

模，以量的优势夺回市场份额。

　　啤酒行业是一个典型的劳动密集型的快消品制造业。江浙一带大量的低廉劳动力曾经
为 J 公司提供了源源不断的劳动供给，甚至在每年七八月份的生产旺季，人力资源总监
也从未对招聘问题烦恼过。然而，就当 2009 年企业正值扩大生产、与中央部队抗衡时，却

 

发现民工荒的问题出现了。

　　一边是销售员们火烧火燎的订单催促，一边是生产线上星星点点的工人缺位。怎么办？
 

　　人力资源总监组织生产技术等部门进行深入调研后，向总经理提议：大量招聘技术
人员，对现有设备进行大规模的技术改造，提高设备的自动化程度，以生产自动化来替
代手工劳动。很快，周边各种中专、大专、高职等机械制造专业的学生、甚至没毕业的学生
都成为 J 公司的技术力量。6 个月之后，在现有设备条件的基础上，产能提高了 30%，工
人减少了 20%.  
尽管后面还有硬仗要打，J 公司清楚地知道，必须尽快建立起替代性弱的人才储备模式，
才能避免使劳工资源的短缺成为竞争中的短板。由成本领先转变为技术领先，企业内部人
才结构的调整是最直接的切入点。

　　重心移动

“

”

　　当竞争发展的导向发生变化的时候， 人才 作为企业活动的、特殊的资产，在管理的
难度和管理的敏感性方面最为复杂。当企业的核心竞争优势是是成本领先时，人力资源的
落脚点会放在提高劳动生产率等等方面；而当企业的核心竞争优势是技术领先时，人力
资源的落脚点会放在鼓励技术研发团队的活力与创造性方面；当企业的核心竞争优势是
营销驱动时，人力资源的政策、制度也会随之向其进行倾斜。

　　2009 年，S 公司感到前所未有的压力：一方面这个在中国气动元器件行业的老大，
这一年的订单突然下降了 60%；另一方面，由于开工不足所造成的奖金和加班费减少后，
流失的都是些技术骨干。

　　以前，S 公司是以制造部门作为企业的火车头。公司有 80%的订单来自海外，所以只
要能够按时交货，产品是不愁卖的。金融危机下，S 公司还必需按照总公司的指示，在危
机当头进行人才储备，不能裁员。眼看着优秀的技师源源不断地流向开工相对比较充分的
企业里去，留下的都是一批到外面找不到工作的生瓜蛋子占着位置，可把人力资源总监