a、根据公司年度纯利目标设计奖金，如果公司年度纯利目标达成了（80%还是 100%

由公司确定），那么有基本奖金（如一个月月薪）；如果公司年度目标没有达成，那么
没有基础奖金。

b、如果超额完成公司纯利目标，那根据超额额度设计超额奖金，假设公司纯利指标

为 1000 万，那么可以设计如果完成 1000 万，年度所有人有一个月工资奖金；如果完成
1200 万，那么年底每个人有二个月奖金，如果完成 1500 万，那么年底每个月有四个月奖
金。公司超额越高，年度奖金越多。将公司的盈利能力和员工的奖金挂钩，这将会调动员
工的积极性。

什么时间做这个方案，我的意见是在前一年的预算中，必须要把这块考虑清楚，写

到公司的年度计划和具体的制度中，公布给员工。

一、奖金设计存在差异化
就员工的心理层面来看，要激发高绩效，销售奖金一定要差异化，因为差异化的实

施正是组织推动高绩效变革的动力。组织运用差异化的变革，可以让组织从学习中培养应
对新环境变化的能力。让优秀的人得到应有的肯定，让落后的人有改进的压力，是奖金差
异化的基本目的。如果太过追求绩效评估的准确性与公平性，而耽误或扭曲了这个基本目
的，则浪费了这个有力的管理工具，并且随时有人才流失的危机。

2.把奖金制度视做专业运动竞赛
从技术层面来看，推动销售人员奖金差异化就像举办有资格限制的运动比赛一样，

比赛(奖金制度)设计要能成功，必须具备下列条件：

选拔(雇用)的参赛(销售)人员要是那些乐于享受竞赛的刺激性，又能具备运动家精神

 

的人，也就是喜欢赢但也输得起。

奖金制度的设计可以是：只要能通过参赛资格就能得到基本奖金，也可以设计为仅

 

前几名有，但相互间的差距应较大。

 

比赛的项目与规则要配合公司的外部竞争战略或比赛的刺激性而随时调整， 不能配

 

合调整的销售人员成绩就会下滑，甚至拿不到奖金或被淘汰。

设计资格限制的意思是可能所有人都合格，但也可能有人无法通过资格鉴定(零奖金)。
如果是采用评审给分的比赛方式(如打成绩)，则第一名有可能空缺，也可能不止一人。
公司应把业务奖金视为竞赛，定期(月、季、年)举办，让销售人员觉得只要努力永远都

有机会，持续检讨改进比赛规则，公司运用这项工具的能力就能不断提升。

二、确定奖金提成比例的方法
1、参考外部市场整体薪资水准
以具备外部市场竞争性的全薪水准，作为制定相关人员目标薪资预算的基础。要采用

此方式，需要有合适的外部市场薪资数据可供参考，也需要同时考虑销售单位的相对绩
效水准与公司的竞争战略，还要注意预算与业绩的联动性。

整体薪资预算也有推动差异化落实的效果，强迫主管在预算有限的前提下，将最多

的奖酬资源放在公司最有投资价值的人才上。

2、平衡整体薪资成本率
以整体薪资成本率合理性来评估预算与销售实绩的联动性，是一项很有用的分析工

具。根据华信惠悦 2002～2005 年在美国的一项研究显示，业绩较前一年度提升的公司中，
有 61%

 

的公司奖金支付总额增加 (但占销售金额比例不一定增加)，另有 34%总额不变，

5%的公司支付总额下降，也就是在 39%的业绩提升的公司里，销售人员整体薪资占销售
金额的成本率确定会降低。