无疑，评估还有其他好处。及时处理董事会和 CEO 的问题有着极大的价值。理论上，不管一个正式的评估过程
是否存在，有了问题就应进行讨论。但实际上，这样的讨论却未能进行，特别是关于一些敏感的问题例如 CEO 的
更换、领导风格或公司远景如何等。一个正式的 CEO 业绩评估过程可以名正言顺地提供一个论坛，用于就有关公司

 

领导层和管理层的重要事项直接交换意见。

　　(二)

 

职位说明：角色、职责、关键责任

　　成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。委员会建议每个董事会都考虑制定一套 CEO 的职位说
明。业务总监和董事长(如果与 CEO 非同一人)的职位说明应该由在任者制定。董事会在众多的职位说明中选择最适

 

合的一个。这个过程的步骤包括：

　　1．明确 CEO 真正做些什么。有 COO 吗?CEO 是否只管理企业与外部的关系，而将内部运营的职责交给 COO?
是 CEO 掌管董事会还是由一名无行政职务的董事长掌管董事会?董事会认为 CEO 现在应该做些什么? 

　　2．CEO

 

是否明确表述他工作的关键职责是什么，董事会是否与之一致。如果不一致，讨论直至达成共识。

　　3．达成共识后，确认 COO 和董事长(如果他们与 CEO 非同一人)也同意。CEO 的职位说明可以为设定业绩目
标、制定恰当的业绩评估方法与标准提供依据。职位说明可有多种形式。一份 CEO 的职位说明可以是仅仅基于几条
对 CEO 主要职责笼统的、简短的陈述，也可以是一个完整的描述并附以对每一笼统陈述的详细说明。一旦制定，职

 

位说明每年不应该改变太多，但是应该定期审议，以决定是否需要进行修改。

　　(三)

 

业绩目标、评估方法和标准

　　业绩目标应当由 CEO 和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。理想的状况是，这些目标应与企业的年

 

度业务计划和长远规划相联系。

　　CEO 业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要

 

素在不同的情况下权重也有所不同。

　　1．正直。其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。没有这样的
领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。因此，董事会需要问：CEO 是否通过示范高度伦理观、诚实、
公平和勇气的一致价值奠定公司的基调?CEO

“

的行为是否 与 CEO

”

这一职位相称 ? 

　　2．远景。CEO 是否已经明确地提出富有商业意义的公司远景?这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础?
运营计划是否反映了这一远景? 

　　3．领导水平。CEO 的领导风格是什么?它符合公司的需要吗?CEO 是否已经组建了一个强有力的管理班子?管
理层是否像团队一样工作?CEO 是否及时撤换能力不够的经理? 

　　4．达到公司业绩目标的能力。虽然公司的财务业绩不是衡量 CEO 业绩的惟一方法，但这两者是不可辩驳地相
互联系着的。CEO 在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样?CEO 实现战略计划的目标(包括研究开发
的目标)的能力如何?股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑?定量的业绩评估方法是否设立并进行追

 

踪？

　　5．继任计划。CEO 是否提出了一个合理的继任计划?继任候选人是否有潜质并被董事会所接受? 

　　6．与股东的关系。CEO 是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO 是否对股东正当的关注问题有所反应?