的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真
地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，
对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。
　　考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对
考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方
面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举 1～3 项最关键
的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销
售人员而言是考核期间的销售业绩。

　　原因 3：考核指标千人一面
　　要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对
公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

　　原因 4：考核目标不合适
　　从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，
但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的
外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但
不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确
的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。

　　原因 5考核指标没有进行细化
　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的
“

”

工作主动性 指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很

好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准

“

确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为 具有非常饱满的工作热情，
工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大

”

管理改革活动，且勇于承担有困难的工作 的 5

“

分； 工作积极主动，很少需

要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困

”

难不退缩 的 4

“

分； 工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目

”

开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩 的 3

“

分； 在他人督促下能

够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但

”

安于现状，对额外的事缺乏热情 的 2

“

分； 对工作任务、本职工作都无精打采，

需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少

”

参与项目开发、技术创新或管理改革活动 的 1 分。

　　原因 6：选择考评人不合适
　　我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的
办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，
或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。

　　有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为 HR 部门的事。在大多数
企业中，HR 部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而
最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，
必须由 HR 部门和直线部门结合起来。