沟通，结果绩效考评不仅达不到帮助员工发展的目的，反而造成了不少人才流失。绩效

反馈和面谈是绩效管理的重要环节，这个环节工作必须做好。  

 

二．  对上海外建建设咨询监理有限公司绩效管理现状的评价 

 

上海外建建设咨询监理有限公司（以下简称“上海外建公司”）自公司成立至今，

发展迅速，公司高层领导针对建设咨询监理市场发展和激烈的竞争状况，充分发挥自己

优势，以市场为导向, 曾实行以监理部为销售单位的经营体制，实施矩阵式管理, 极大

地增强了市场竞争能力。04 年底公司调整组织架构，实行了事业部制，该制的实行使公

司内部资源利用达到最大化，事业部领导责、权、利更加明确，有利于调动事业部领导

的积极性。根据市场形势，公司及时调整组织架构，也显示出公司高层领导的创新意识

和进取精神。 

上海外建公司每年都有经营目标，05 年的经营目标已下达给各事业部，以监理费为

主营收入的目标管理体系也已经初步形成, 过去以监理部为经营考核单位，现在则以事

业部为经营考核单位。 

公司对监理机构的管理已经形成了一套比较完整和有效的管理考评办法，确保了这

些年来公司在建设监理行业的信誉。 

当然，上海外建的绩效管理系统存在一些问题是： 

1、业务经营单位有考核，对职能部门考核重视不够, 职能部门员工的士气不高。 

2、财务指标固然重要，但对其它管理指标关注不够。 

3、绩效管理缺乏统一领导, 统一制度, 原监理部各行其是, 考核标准不一致。 

4、绩效面谈工作没做, 达不到员工培养和发展目的, 造成一些人才流失。 

5、绩效激励规定后, 未经被考核方同意, 考核方就改变原来的规定。 

三．  上海外建公司绩效管理系统设计的几点思考：