流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对
企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提
升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，
实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业
的核心竞争力。

——

　　也就是说，流程优化帮助企业提高双效

效果与效率，是绩效管理的

内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理
汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管
理基础。

　　四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？

　　与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范
的建立。在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作
基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。

　　明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不
该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，
考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企
业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分
工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每
个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公
正，达到激励个人、促进工作的目的。

　　五问：谁该对绩效管理的失败负责？

　　绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它
需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共
同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划
归人力资源部，而其它管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资
源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封
存完事。

　　因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高
层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部
门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提
高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩
效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。

　　六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？

　　任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样
不例外。