2005 年底，D 公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照 

ISO10015 流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个

子流程，花了三周的时间进行 2006 年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度

培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与

培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高，感

觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成《06 年度员工培训需求调查问卷报告》。

2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战

略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后

形成《06 年度高管培训需求访谈报告》。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部

结合公司 2006 年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管

召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成 D 公司年度培训计

划。 

 

  D 公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工作中的经

验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要

从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些来

源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，

对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源

部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体

员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经

理进行的访谈结果，在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确