众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达
到最佳和每项业务应该做什么。
　　近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些 80 年代后期和 90 年代初期兴起的
理念，比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变
得更为有效的细节问题。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神
入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大
问题，因为只有战略才能产生持久的优势。
战略竞争

“

　　战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说， 我们有

”

“

”

战略。 但糟糕的是，他们的 战略 无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：
整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。　　
　　一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得
更好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把

——

宝押在竞争对手的无能上是极为危险的

这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事

情。
　　如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成
群结队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争，也就是一种零和游
戏，每个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易
导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人都想到达同一个地方，那么，这就几乎
必然造成顾客依据价格来选择。
　　运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁
斯·亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：
　　· 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客
户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
　　· 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造
就一种稳定的动态均衡新模式。
　　· 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被
永久性占用，成果却要待日后才能体现。
　　· 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确
性。
　　· 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
　　亨德森认为，战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若
是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。

“

　　亨德森说： 战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，
倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞
争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因

”

所在。
　　既然战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关注和投入。
而且，战略竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往