精力十分充沛。

    随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量

来推动。台塑在 1968 年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营

建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营

分析、电脑等 8 个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而

下的各个层次便都会产生压迫感。

    自 1982 年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。

    合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。

台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改

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善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为 另一包 （因为是公开奖金之外的奖金）。

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”

另一包 又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包 。

1986 年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币 10

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万 20 万；处长高专级 20 万一 30 万；

经理级 100 万。同时给予特殊有功人员 200

—

万 400 万的杠上开包。业绩突出的经理们每年

薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，

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则采取 创造利润，分享员工 的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激

发了他们工作的积极性。

   除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往

就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说："寻找人才是非常困难的，最主要的是，

自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了

知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最

好的选拔人才之道。"

  

王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才

例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一

种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工

作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

     王永庆说："就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，

一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，

知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也

不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者

因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。"基于这个道理，台塑每当

人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人