此任何公司间的资源差异都不会维持太久。最后，企业的决策者都是理性的，并致力于为
公司谋求最大利益。因此，行业组织模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业来竞争。
只有当公司在潜在利润最高的行业中运营，并学会如何根据行业的结构特点来利用这些
资源实施其战略时，公司业绩才会得到提高。波特的五力模型可以帮助公司分析这一问题。
这个模型包含了几个变量，并试图以此来抓住竞争的复杂性本质。五力模型指出，一个行
业的收益性是五种力量相互作用的结果。

行业组织模型的决策步骤包括：
（1）研究外部环境，尤其是行业环境。外部环境包括：宏观环境、行业环境和竞争环

境。

（2）选择超额利润潜力巨大的行业。行业的结构特点预示着超额利润。
（3）找出在此行业中赚取超额利润所需的战略。选择在某一特定行业中可获取超额

利润的战略。

（4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略。

行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于宏观环境、行业环境和竞争环境特征

的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适
应外部环境而获得成功；反之，则可能招致失败。因此，该模型认为，外部环境特征而非
企业独特的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。

资源基础模型认为，任何一个企业都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的

独特性是企业战略和超额利润的基础。

资源是指企业生产过程的投入部分，如厂房设备、员工技能、专利技术、融资以及有才

干的管理人员。总的来说，公司的资源可分为三类：有形资源、无形资源和组织资源。

能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。一般来说，只有资源相

互配合形成能力才会产生竞争优势。

根据资源基础模型，随着时间的推移，企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资

源和能力，而不是行业结构特征。该模型认为，资源和能力在企业间没有高度的流动性，
资源和能力的差异是竞争优势的基础。通过持续不断的运用，企业的能力会变得越来越强，
同时竞争者也更加难以掌握和复制。

并非一个公司所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础。只有当这种资源和能力是

有价值的、稀缺的、难以模仿的并无替代的时候，这种资源和能力才是有价值的。当公司可
以借助某种资源或能力，利用外部机会或化解危机时，这种资源或能力便是有价值的；
当资源和能力只有少数现有或潜在的竞争者拥有时，它就是稀缺的；当其他公司无法获
取这种资源或能力，或是需要付出很高的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没
有与其类似的资源或能力时，它便是无法替代的。

资源基础模型的决策步骤包括：
（1）找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势；
（2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手；
（3）确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势；
（4）定位于有吸引力的行业；
（5）选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
在企业的战略选择中必须同时运用行业组织模型和资源基础模型。实际上，二者是相

互补充的，行业组织模型关注企业外部环境，而资源基础模型聚焦于企业内部。

二、一般宏观环境分析（PEST 分析）（重点）