挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能，卓
越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用，而大多数的培训部门至少应作到能够
理解并接收到这种来自组织战略层面的需求，在实际操作中则需要培训部门与战略决策层、业
务部门主管充分沟通确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么时候需要什
么样的培训的问题。来自个人发展的培训需求主要来自于不同个体的差异性，如欠缺某项技能，
个人兴趣发展等等。企业的培训工作只有立足于这三方面的需求才能真正为企业和员工带来价

值。
那么需求的搜集对象是谁呢？高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象，如组织
目标是什么，为了实现组织目标需要培训多少人、培训什么方面的人来满足企业的战略需要。
任职或任命部门是岗位需求的搜集对象，如有多少人会被分别任命为那些角色、有那些新的项
目和部门需要启动等等。基层主管和员工是个人发展需求的主要来源，在现实操作中，笔者建
议正常情况下应避免直接从基层员工搜集培训需求，因为基层员工的培训需求除了来自绩效
技能发展需要外，往往包括了个人兴趣等部分，而他们对公司组织目标、文化理解片面性可能
使他们需求偏离组织目标。如果这些需求被采纳，一个结果就是企业成为员工发展的福利院，
浪费了培训资源，另一个结果往往就是主管以工作紧张为由阻拦员工参加此类培训。因此笔者
建议员工个人发展类需求主要来自于各层主管，一方面，他们必须负担起了解和培养下属的

责任，另一方面，也要负起甄别员工需求、保障组织目标实现的责任。
解决了需求来源的问题后，接下去的问题就是需求搜集的频率。从理论上而言，能实时跟踪组
织战略、了解员工的需要是最理想的，但现实中显然无法实现，也无此必要。这有技术层面的
原因，更主要的在于这三类培训需求的稳定性不同。组织战略方面的需求往往比较稳定，岗位
需求和个人发展需求的变动会比较大，必须根据公司的发展状况和需求的不同类型来确定需
求搜集的频率。对于一个 IT 企业而言，笔者建议，组织层面的需求一般可以一年搜集一次，

岗位需求和个人需求可以一个季度搜集一次，临时性的需求则可以每月滚动补充。
我们经常看到一些企业热衷于追赶潮流，但最后培训对企业的价值却无从体现。企业培训方案
的设计不能基于培训部门主观推断，必须建立在对培训需求的客观分析上，不仅需要往外看
更需要往内看。什么样的需求可以得到确认？需求分析确认是从需求搜集到培训计划中的重要
环节。即使采用利用各种培训资源、采取各种包括自助在内的自学方式，企业仍然很难在一定
时间内满足来自各方的所有需求，必须对各类需求进行甄别。不管有无相应流程，不同企业在
不同阶段对培训需求的确认都有不同的偏好。但培训流程必须定义需求确认的标准，什么样的
需求必须尽快满足，什么样的需求可以暂缓，什么样的需求可以否定，区分需求的优先级，
杜绝组织者的个人偏好对需求取舍的影响。企业可以根据实际情况定义需求确认的标准，如与
业务目标一致的、岗位急需的、已有培训资源可以及时满足的需求优先确认。与需求的搜集层层

过滤相对应，需求的确认也应根据需求搜集途径分别由项目、产品、部门、公司等逐层确认。

“ ”

——

培训训什么？

培训计划管理

确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。培训计划的内容？计划如何分层、分类？

谁来拟制计划？谁来审核计划？谁来签发计划？这就是培训计划管理的内容。
有一定规模的企业的培训计划必须要分层，可以根据企业规模大小分为组织级培训计划、部门

……

（产品）级培训计划、项目组培训计划

等层次，同时计划的拟制应该与需求搜集的层次对

应。企业在拟制计划时，必须在成本最低或效率优先之间进行权衡，也即培训计划拟制权力的
分配。如果企业希望最大化的共享培训资源，则计划拟制的权力应尽量上移，如希望以最快的
速度满足业务需求，则权力应该更多的下放。笔者认为计划管理结合需求管理是解决这个矛盾
的一种办法，需求的搜集者应该同时也承担拟制计划的责任。即对于项目组能够独立运作满足

——

“

的确认需求则由需求的搜集者