20/80 原则

目标管理法

作为一种成熟的绩效考核模

式，始于管理大师彼得·得鲁

克的目标管理模式迄今已有几
十年的历史了，如今也广泛应

用于各个行业。目标考核法是
根据被考核人完成工作目标的

情况来进行考核的一种绩效考
核方式。在开始工作之前，考

核人和被考核人应该对需要完
成的工作内容、时间期限、考核

的标准达成一致。在时间期限
结束时，考核人根据被考核人

的工作状况及原先制定的考核
标准来进行考核。

对各级管理人员
比较适用；

能够提升员工
工作的积极性、

主动性、创造性
提高员工的成

就感

以结果为导向，
重视结果轻视

过程；难以对
不同的员工设

定不同的工作
目标；对考核

人员的素质提
出了很高的要

求；并非所有
的工作都可以

设定明确的目
标

平衡记分卡

平衡记分卡是从财务、顾客、内
部业务过程、学习与成长四个

方面来衡量绩效（参见图
2）。平衡记分法一方面考核企

业的产出（上期的结果），另
一方面考核企业未来成长的潜

力（下期的预测）；再从顾客
角度和从内部业务角度两方面

考核企业的运营状况参数，充
分把公司的长期战略与公司的

短期行动联系起来，把远景目
标转化为一套系统的绩效考核

指标。

以目标、战略为导
向的企业；具有

很好的执行文化
的企业；成本管

理水平较高的企
业；企业信息化

管理程度较高的
企业；面临市场

竞争压力很大的
企业

能够从不同的
角度评价公司

绩效；能够把
组织远景和战

略转化为有形
的目标和衡量

指标；使财务
和财务达到平

衡；企业内外
群体的平衡；

长期目标和短
期目标的平衡；

过程和结果的
平衡；前置与

之后指标的平
衡

BSC 始终只

关心股东价值、

客户价值，却
没有关注到其

他相关利益者：
例如供应商，

员工、企业合
作伙伴等

360 度反馈

360 度反馈也称全视角反馈，

是被考核人的上级、同级、下级

和服务的客户等对他进行评价，
通过评论知晓各方面的意见，

清楚自己的长处和短处，来达
到提高自己的目的。

在强调以绩效为
导向的公司较为

适用；

从多角度评价
员工，产生的

结果也比较客
观公正

容易导致员工
之间不团结

主管述职评价

述职评价是由岗位人员作述职
报告，把自己的工作完成情况

和知识、技能等反映在报告内
的一种考核方法。述职报告可

以在总结本企业、本部门工作
的基础上进行，但重点是报告

本人履行岗位职责的情况，即
该管理岗位在管理本企业、本

部门完成各项任务中的个人行
为，本岗位所发挥作用状况。

主要针对企业中、
高层管理岗位的

考核。是经常使用
的一种考核方法

定期对工作进
行述职，能够

检讨工作得失
并且为下阶段

工作计划的制
定及工作改善

指明了方向/是

一种较为民主

的方法

考核方法单一，
不能精确反映

出被考核人的
工作质量状况，

仅仅设定几个
考核要素进行

评定，主观性
强

11 等级评定法是根据一定的标准给被考核者

评出等级，例如 S、A、B、C、D

等。

管理基础薄弱的
公司

考核简单、能迅
速完成

对考核人的诚
信度要求很高；

主观性强；标
准模糊

13 排名法

是通过打分或一一评价等方式
给被考核者排出名次。

管理基础薄弱的
公司

考核简单、能迅
速完成

标准模糊；主
观性强

流程考核法

按照系统工程理论对相关的工
作制定作业操作流程，找出影

响工作产出的关键流程点并对
这些点进行控制和考核的方法。

基于流程的绩效
考核体系更适合

流程性比较强、公
司组织结构比较

该方法具有相
对的稳定性、全

面性和连续性;

能够激励每个

企业往往在流
程没有优化的

情况下进行考
核，致使工作