浪费了很多时间与成本。正确的做法是在选择培训师之前就注意到这些能力，并以此作为选拔人才的依

据，则可以避免很多不必要的麻烦。

　　3、领导的认可。

　　这是个不可忽视的因素。因为内训师只是兼职，很多时候在企业充当内部培训师都是没有物质上的

报酬的。他们更多的动力来源于自身的主动性即内源性动机。充当内部培训师，如果得不到相关领导的支

持，是做不长久的。曾经有一家企业的内训师，自己很喜欢培训的工作，喜欢和大家分享知识。但在一次

培训开始前，他的领导打来电话严厉质问他为什么放着本职工作不做而去做培训。从这次以后，尽管他

很喜欢当内部培训师，却再也没有做过。对一个员工的评价，主要来自其工作完成情况和相关领导的认

可。在确定内训师人选时，应第一时间取得其领导的同意，确认该员工的工作时间安排，并事先告知在

未来一年中，这个准培训师需要花在培训上的时间，以便安排好本职工作与培训工作的进度，不会引起

冲突。

　　4、个人的意愿。

　　有的时候，从培训师素质的角度出发，某个优秀员工非常合适充当内部培训师，但通常问题恰恰出

在他的优秀上。由于其能力突出，在部门中已经承担了很多重要工作，他已经没有多余时间再做其它，

心有余而力不足。此时如果不询问他的个人意见，就通过他的领导直接指派给他培训师的工作，他是有

苦说不出，不好推脱又拿不出时间，久而久之，就会产生严重的抗拒心理，甚至影响到他本职工作的效

率。因此，在确定人选之前，应先去找当事人做以沟通，了解其个人意愿、工作精力与时间的分配情况，

再做决定。

 

二、 培训师的长期激励

     对培训师的激励，是另一个需要着重考虑的问题。在培训师成长初期，他们往往会被讲授一个课程所

带来的成就感所激励，但时间长了，讲的次数多了，也就觉得平常了。再去找他们讲同样的课程，他们

往往不愿意了。实际上，管理者应该注意到，对他们额外的辛苦付出要给予合理的回报，企业必须要有

好的制度来激励与保障内部讲师的工作，认可他的价值，激发积极性，使之真正扮演好这个本职工作之

外的角色。