改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念
和深层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，
才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎下根来，
新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态
度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。
原则之三：随机制宜的原则
随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．
能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文
化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况
下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情
况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行
业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成
为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。此外，企业的兼并与重组，也需要
对文化进行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异
“
”
时。企业遇到这些时机， 乘机而上 推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。反之，
如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接
受，其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。
所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正
视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服
务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买
“
下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得 全面质
”
“
”
“
量 就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在 最好 的企业文化，只有 适
”
宜 的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行
而更易让人接受。
原则之四：机制支持的原则
一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手
改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，
营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。
例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，
他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提
拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·
“
艾佛逊用他独创的 70％的文化加
30
”
％的技术 的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重
视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造
出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公
司新的使命和价值观。用肯·
“
艾佛逊的话说，就是 纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，
如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在
”
我们的工资制度中。
分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行
为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的
目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。
总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的
机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因
流于形式，而走向失败。
原则之五：要素匹配的原则
企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时
候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有
的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化
对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内
部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要
同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。
组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织
结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它
自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，
当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不