建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

 

　　

“

”

　　媒体评论说联想 爱折腾 。从１９９４年开始，每到新年度的３～４月间
都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极

“

”

大。通过 折腾 ，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的
年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是
“ 

”  

在赛马中识别好马 。

 

　　

 

　　办公司是小学毕业教中学

 

　　
　　联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学
毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。
不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于

 

少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

 

　　
　　联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ、ＨＰ等
都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与
国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和Ｃ

“

”

ＲＧ咨询公司合作，参照该公司的 国际职位评估体系 在联想集团开展了岗

“

”

 

位评估，统一工薪项目，推行 适才适岗、适岗适酬 的管理方针。

 

　　

“

　　蒋北麒经理介绍说： 适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职
责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分
析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，

 

通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

 

　　

“

　　 所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进
行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有

‘

’

利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的 扬弃 保证该岗位得到创新、

” 

进步。

 

　　

“

” 

　　 大公司需要刘备

 

　　
　　当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要
什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军

……  

人物好比是１，后面跟１个０是１０，跟２个０是１００

。

 

　　
　　用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，
而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼

 

光和培养人的胆略。

 

　　

 

　　那么，什么人更能获得成功？

 

　　
　　首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会