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，但把它外包会更加有效。"指派一个团队或个人对现状提出质疑，"斯坦布

莱施尔说，"举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人（不论他

们自己有怎样的观点）就必须持相反观点并提出一个反对的案例。"只有存在着

某个做出额外的预防措施以确保决策不会失败的人才能帮助你做出全面的选择。

引入支援者。" 向一位你就职的组织之外的你信任的同行询问其对这些事情

的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见"，《衰退证明你自己

（Recession Proof Yourself）》的作者伊丽莎白.莱昂斯（Elizabeth Lions）

建议。与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中不存在任何

既得利益。

停止造成混乱的会议。会议能够有助于获取信息，但很多会议只会让你回避

做出选择。另外，毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整

个团队的。"有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变

航向，"莱昂斯说。

请一贯地执行这些策略，随着时间的推移，你就会成为一名更有能力的决策

制定者--和管理者。布德罗说："人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的

做法正确，他们就会相信你已经考虑了所有的信息，听取了不同的观点，寻求了

能获得重点需要考虑的问题的反馈信息，并最终制定了一个对公司整体及员工个

人都最好的充分了解了各方面信息的决定。"