战略 strategy

技能 skill

人员 staff

作风 style

共同的价值观

shared values

制度 system

结构 structure

“

彼 得 原 理 ： 在 一 个 等 级
制度中，每个职工趋向于

上升到他所不能胜任的地

”

位 。

从模型可以看出来，管理中的软件和硬件同样重要，特别是软件要素不容忽略。企业成员

具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿

望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多著名的公司已经

为我们提供了典范，比喻说，nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。

彼得原理：管理的镜子

我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最

好的销售员 B 提拔起来，当销售部经理。但 B 在这个

职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，

几乎得不到他的指点与磋商。B 也不满意这工作，作

推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取

决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说 B

“

是 被高度激

”

发了的， 他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销

上了。B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，A 被搞糊涂了。

“

彼得原理是这个案例最好的解释。彼得原理认为， 每一个职位最终都将被一个不能

胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成

”

的。 B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但 A 依据他的业绩将 B 提升为销售

经理，其实，B 的知识背景也许作销售试最好的，但在更高层次的工作就难免了。解决的

办法是要么接受新的知识培训，要么发挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。

人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑

“

”

一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己， 彼得原理 扮演的正是那样一面镜